一、互联网家装“双轨制”与品牌发展
2015年我们经历了从家居电商到互联网泛家装的转变。以线上销售为主题的电商发展进入到一个新的阶段，我称之为“后电商时代”。这是一个企业线上线下一体化融合的时代。这个时代的基本特征是：1）家居企业的电商不再是独立的销售盈利中心，而是担负起为线下经销商做好互联网化服务的功能。这样一来，就彻底消除了企业电商发展“双轨制”的线上线下纠结；2）因为线上线下不再对立，线下经销商开始融入到企业的互联网化发展中来；3）电商平台放弃了传统“O2O闭环”的策略，开始与企业签订“以流量换销量”的协议，为企业线上线下一体化的运营提供了空间。
一波未平，又来一波。这电商线上线下对立的问题刚刚开始解决，却又冒出来个互联网家装主材包的运营模式，又开始让家居企业的老板们纠结了。
为什么呢？因为这又是一个“双轨制”的运营模式。而且这个互联网家装主材包的“双轨制”中与经销商那轨的距离比电商时的“双轨制”的距离还要来得大得多，因为互联网家装主材包追求的是极致的价格，所以其价格要比电商的价格来得更低。
价格差距越大，“双轨制”的纠结也就越大。
然而，这却又是比电商对家居企业影响更加深远的一种运营模式。因为整体家装是未来家装消费的发展趋势，一旦目前互联网整体家装的消费模式成为发展趋势（似乎这点已经毋庸置疑。），那是否尽早登上互联网整体家装主材包这趟时代快车可能就成为家居企业未来发展生与死的选择。
这一点，可能又要从互联网家装主材包的前世今生谈起。我们都知道，率先在行业内推出整体家装主材包的是由雷军投资的爱空间，其主材包的组成思维自然沿袭了雷军的一贯作风：选择最优秀的品牌，以最低的价格冲击市场，从而形成主材包的极致性价比。爱空间“699”主材包推出后，一时间成为模仿和竞争的对象。因此，除了极少数互联网家装主材包外，其他的主流主材包都沿袭了爱空间走极致性价比的模式。
我一直认为线下豪华铺张商场对消费者的用户体验需求这块有很大的不足，其中最大的缺陷就是无法满足消费者的“品牌选择的体验需求”。不仅仅家居商场缺少这个关键机制，而且整个行业也是如此。可是，主材包的出现开始打破这个尴尬的局面。主材包的形成实际上是解决如何为家装消费者选择品牌选择产品的大难题。其核心其实就是帮助家装消费者选品牌选产品，选择性价比最高的组合。
对家居企业来说，这里的关键词是“最优秀的品牌”。理解主材包的形成原理对家居企业来说很重要，原因很简单，因为按照众多互联网家装主材包的组成原则，整个市场也就容纳不了多少品牌。试想，如果让专家来决定市场上需要多少品牌多少产品，我们还需要这么多的商场这么多的企业品牌和这么多的经销商吗？
所以，互联网家装主材包实际是在对家居建材市场进行一场大洗牌。它将极大地加速品牌的聚集速度。所以，是否搭上互联网家装主材包这趟快车对家居企业的发展攸关重要。我一直在说：家居企业应该把参与互联网家装主材包的建设当做企业的一项战略任务来对待。
对于定制家居企业来说，另一个关键影响在于互联网整体家装基本上是抢占了至关重要的“设计主导权”。这点我已有专门论述，在此就不展开了。
总之，互联网整体家装模式对家居企业的运营战略和运营模式都将有很大的影响，家居企业需要引起足够的重视，并尽可能提前布局。我在2015年初提出了家居企业“多层次营销模式”，希望帮助家居企业在传统营销模式与互联网整体家装运营模式之间找到一个营销的嫁接桥梁。目前这个模式还在探索中。
二、互联网时代的大家居战略
行业内的大家居战略大家可能都比较熟悉了。不过我这里所谈的，是互联网时代的大家居怎么布局怎么做的问题，谈的是大家居战略与互联网整体家装之间的那些事儿。
我认为，大家居战略，包括其他近似的概念，如一站式家居服务、泛家居、整体家居、全屋定制、品牌联盟等等，都是在同一个逻辑下发展出来的。这个逻辑就是家装消费的基本逻辑。我一直认为，家装消费只有一个需求，那就是对家装的需求。围绕家装消费需求所发展出来的运营模式，应该才是最合理的运营模式。
大家居战略应该说是局部遵循了这个”家装消费“的需求。一般来说，大家居战略是某个家居企业在某个品类获得一定成功后，开始延伸发展相关的品类。比如说，橱柜企业开始生产衣柜，地板企业开始拓展到其他木制品的品类如木门、橱柜等等。这种大家居战略的制定，产生于对家装消费需求的认识，希望企业多个品类的产品能够满足同一个家装消费者对不同家居品类的需求。
然而，大家居战略真正成功的却不多。原因可能主要有两个：一是品牌定位。往往实施大家居战略的企业都是事先在某个品类已经取得相当的成功，然后才开始多品类发展。此时，该企业品牌的品类定位已经比较深，而且由于品类的生产经营经验和资源的积累，使得企业在新的品类生产和经营上都难以有上乘表现；二是企业的大战略运营机制出了问题。大家居战略应该是多个品类在企业原主打品类的带动下一起发力，满足同一个家装消费者对不同品类的需求，但是传统的经销商体系却无奈很难做到“一起发力”。企业基本上还是各个品类各有自己的生产和运营体系，相互间不多来往，更难谈得上“一起用力”来满足同一个家装用户的需求了。
依据家装消费者的消费需求逻辑所建立起来的大家居战略，在实施中却难将这个家装消费需求的逻辑统一起来，于是只是一个企业拥有不同的品类产品经营而已。形象地说，企业在大家居战略的驱动下造好了五个手指，却发现木有有效的机制将手指握成一个拳头。
而大家居战略必须形成一个拳头。
幸运的是，互联网整体家装却为大家居战略的发展提供了极好的概念和机制。我们看到，当互联网家装开始流行后，一些在大家居战略发展上比较领先的企业，如大自然、东鹏和欧派等，都尝试新一轮在互联网家装方面的布局。
大家居战略与互联网家装之间的关系是双向的：一方面，企业可以利用这些年来大家居战略积累起来的品类运营能力，迅速发展自己的互联网家装主材包；另一方面，则是互联网家装的运营模式能够带动企业的大家居战略取得实质性的发展。
我更看重家居企业如何利用互联网家装主材包的运营模式来丰富和完善自己的大家居战略，并且形成互联网泛家装时代独特的运营模式。从这个意义上讲，互联网家装在企业的大家居战略中已经成为一项战略性的工具，它在引导企业的经营模式进行互联网化的变革，从而形成互联网时代新的战斗力。
三、互联网时代的品牌联盟
品牌联盟也遵循着家装消费需求一体化的逻辑。但是和大家居战略属于一家企业所不同的是，品牌联盟是由多个不同品类的企业所建成的组合。
品牌联盟与互联网家装主材包之间的关系是什么？一句话，互联网家装主材包是最简单形式的品牌联盟。
于是我们有两个问题：一是如何开展互联网时代的品牌联盟活动？二是如何运用互联网时代的品牌联盟活动更好地促进互联网家装模式的开展。这两个问题实际上又有内在的联系。事实是，如果处理好如何开展互联网时代的品牌联盟，在某种程度上也就找到了更好利用品牌联盟促进互联网家装发展的方向。
品牌联盟是传统家居营销乐于开展的一种促销活动形式，主要原因还是它的有效性。我常说：品牌联盟的核心，就是相互交换用户。假定品牌联盟由十家不同品类的企业组成，再假定每家企业负责给品牌联盟活动带来100个用户，那整个品牌联盟就有了1000个用户，这也意味着每家参加品牌联盟活动的企业同时都拥有了1000个用户。成本和销售都因为相互间交换用户而得到极大的改进。
当然，这样的品牌联盟模式不适宜在家居商场内举行，这是因为商场内同品类商家太多，彼此将会争夺用户。而且商场举办品牌联盟，为什么只能你参加而没有我的份呢？我们可是都一样交租子的！所以一般品牌联盟都是由商家自动发起组织，或由第三方运营，并且是在商场以外的地方举办。所以最近出现商场联合抵制商场商家出去做品牌联盟活动的事件。这是另话。
品牌联盟形式是好，但是由于品牌各地的经销商能力参差不齐，而且各地经销商之间的关系圈也不相同，所以很难有效地实现全国性的品牌联盟活动。但是，家居市场的互联网化运营，特别是互联网家装运营模式的普及，将推动品牌联盟活动也发生互联网化的变革，从而有效提高整个家居市场的运营效率，同时也进一步推动互联网整体家装模式的发展。
本文提出了互联网整体家装运营模式对家居行业战略布局以及运营模式的影响。这种影响目前还处于初期阶段甚至还在萌芽中。我在这里预先提出来，希望能够帮助家居企业更早地意识到这种影响的存在并尽可能早地进行企业运营战略和运营模式的互联网化布局。
互联网整体家装运营模式对家居企业的互联网化变革的影响是一个长期的效应，我们将在其进化的过程中不断提出我们对这个进化过程的观察结果以及企业应该采取的变革措施的建议。
